丹納赫工業技術集團是一家全球排名前十的自動化解決方案提供商，她是如此的與眾不同，旗下的十余個品牌，包括Kollmorgen、Thomson、Setra、Gems Sensors、Hengstler、WEST Instruments，PMA等，各個卓越聞名、出類拔萃。由于工業自動化界持續的全球化，市場發展規律往往變化不定又異常迅速。丹納赫工業技術集團一貫采用的多品牌策略，可以避免成熟品牌延伸不足或者過度，它能讓企業實現業務的多元化，在多個品牌、地域和產品類別之間分散風險。但是如何凝聚和駕馭多個品牌，又成為了難題之一。

　　2005年2月5日，周建波先生正式加入丹納赫集團，憑借多年在控制與傳感領域積累的豐富經驗，他用切身實踐解答了亞太地區多品牌管理的“問卷”。最近幾年，丹納赫工業技術集團旗下的各個品牌在市場上均有不俗表現。2010年工業技術集團中國區域銷售額更是達到11億美金，超過丹納赫工業技術集團全球銷售額的30%。

　　為了進一步深化丹納赫工業技術集團在華的發展，一系列區域辦事處將會相繼扎根。5月18日，沈陽辦事處在沈陽總統大廈正式開業。借著本次良機，國際工業自動化網IIANews采訪了丹納赫工業技術集團亞太區總經理周建波先生，試圖揭示丹納赫多品牌凝聚的智慧。

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　　丹納赫工業技術集團亞太區總經理周建波先生

　　作為一個跨國公司的亞太區掌門人，手上可供調動的資源是相當可觀，每做一個很小的決策，也可能牽扯到很多資金，運用這些資金的效果與總經理對區域發展的理解有直接關系。因此做好亞太尤其是中國區的領軍人物，起碼有三項要求，那就是充分了解中國，了解自己的行業，了解自己的公司。對于金融危機的對策與渡過，無疑是檢驗總經理領導能力的最佳戰場，而在最困難的2009年度，丹納赫工業技術集團仍然保持難能可貴的持續增長，談到發展“秘訣”時，周建波先生說：“其實在2008年第三季度，丹納赫工業技術集團已經預感到經濟的波動，在成本控制方面進行了超前計劃，并且加強和拓展了一系列重點行業，包括醫療、食品、包裝、基礎設施、電梯、工程機械、綠色能源等，保持業務平穩增長。丹納赫雖然是美國公司，但是集成了很多日本公司精益化生產的概念，持續不斷的改善內部流程，減少浪費，達到輸出最大化，并且吸收和引進了很多來自歐洲的優秀品牌。因此丹納赫包含了美國公司的進取創新精神，又融入了日本精益化生產的長期績效執行，加之歐洲企業腳踏實地的作風，都是發展的動力和保障。”

　　“由于業績取得了超常規的發展，用戶對于二級城市的支持力度提升需求迫切，尤其是東北地區用戶對自動化產品的需求高漲，因此沈陽辦事處應運而生。貼近用戶在當地建立支持機構是我們看到的一個大趨勢，幫助提高快速響應能力。除了在各地建立辦事處之外，我們還在持續將十余個品牌進行整合，陸續將產品線合并，市場宣傳和技術支持方面的力量更加集中，幫助每個業務單元更好的發展，人員的穩定性也大幅提升，職業發展空間更大。所有品牌集中在一個平臺之下，集中優勢資源，搭配提供給不同用戶，通過BU與BU之間相互配合，給用戶提供滿足丹納赫標準的最優支持。”丹納赫很好的利用了多品牌策略產生的協同效應，也就是在宣傳、生產、分銷和管理等方面帶來的規模經濟。多品牌公司可以降低成本、整合管理專業知識，并且提供更好的職業發展途徑來培養和留住業務英才。

　　帶領丹納赫工業技術集團取得了一系列成就之后，筆者感到周建波先生沒有對本土化產生任何自以為成熟的幻覺，而是邁出了下一個發展腳步：“以前我們的策略是在天津投入專業產品線，把部分產品的生產移到國內。現在這一策略得到了強化，為了更好的滿足中國本土用戶的要求，從研發到生產都移至中國。上海設有丹納赫工業技術集團的研發中心，并且配備了不同產品規劃的工程師，縮短了開發周期。在天津已經設有生產基地，完成50~60條產品線的生產。將來還會有傳感器的大型產品線，以及科爾摩根全球通用的AKM電機生產線轉移到中國，生產技術含量很高的產品。由于產品線在國內，可以更靈活的滿足設備制造商的需求，定制化等工作也更加容易開展。”

　　管理跨國企業需要智慧，尤其在中國做事需要創新，因為沒有模式可以復制。丹納赫工業技術集團經過多年的發展，摸索出了自己的模式，周建波先生指出丹納赫工業技術集團的核心價值：“在用戶眼中，可以從不同角度接觸到丹納赫的產品，包括傳感器、機械傳動、運動控制、控制器等。丹納赫健全的財務制度，優質的售后服務和技術支持得到了用戶的肯定。此外，國際水平的質量控制、快速響應和產品可靠性，免除了用戶的任何后顧之憂。”